導(dǎo)讀：一說到娃哈哈，你是想到了那首耳熟能詳?shù)膬焊?，還是小時候愛的飲料？創(chuàng)立于1987年的娃哈哈，曾連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，品牌價值高達(dá)280億元。現(xiàn)已步入“而立之年”，可是面對中年危機，娃哈哈有點不知所措，連續(xù)3年業(yè)績下滑。究竟是什么原因?qū)е逻@樣的局面呢？       為何形成如此局面呢？     1.太過任性，一味追求多元化       2002年，娃哈哈進軍童裝市場，定位城市中產(chǎn)階級。10多年過去了，銷售額還徘徊在兩億左右，市場存在感更是低的可憐；       2010年，娃哈哈加入奶粉大戰(zhàn)，但在經(jīng)歷“三聚氰胺”事件后，國人對國產(chǎn)奶粉的信任度降至冰點，市場份額大多掌控在幾家外資巨頭手中，娃哈哈旗下的奶粉難以突圍；       2013年，娃哈哈涉足白酒行業(yè)，與茅臺鎮(zhèn)的金醬酒業(yè)成立合資公司，對標(biāo)“A股股王”國酒茅臺，推出了“領(lǐng)醬國酒”。但遺憾的是，娃哈哈花了150億卻砸不出一絲漣漪，現(xiàn)在更是傳出要退出白酒市場。       除此之外，娃哈哈還干過開商場、賣瓜子、售啤酒等行當(dāng)，基本都是雷聲大雨點小，因為定位模糊、市場小眾、或渠道拓展不力等原因，非但沒成氣候，反而拖累了主業(yè)發(fā)展，使娃哈哈看起來是個“四不像”。       2.產(chǎn)品迭代速度慢       近二十多年，除了AD鈣奶和營養(yǎng)快線，娃哈哈幾乎沒有推出什么得意之作。曾經(jīng)是娃哈哈消費主力軍的80后逐漸老去，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的年輕一代認(rèn)為娃哈哈更像是一個父母年代的“老土鱉”，取而代之的是可樂、脈動、紅牛等飲品。       虞滌新 果睿投資董事長 前德隆集團執(zhí)行總裁       3.一直在模仿，產(chǎn)品缺少創(chuàng)新       娃哈哈在業(yè)內(nèi)的外號就叫“飲料界騰訊”，是因為“一直在模仿，從未被超越”。 這一模式的缺陷在于：市場上什么火就學(xué)習(xí)什么，跟在競爭者后面的“后發(fā)制人”打法，這種策略在中國飲料市場剛培育時，還算富有效率?？呻S著飲料市場進入“寒冬”，消費升級下的消費者對健康的鮮果鮮榨飲品更加青睞，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的娃哈哈，卻無法站出來革新。       4.品牌跟不上消費市場       娃哈哈一直以來，沉浸在自己的世界里，固執(zhí)地滿屏歌唱“喝了哇哈哈，吃飯就是香”，“爽歪歪，爽歪歪，營養(yǎng)多多身體棒”。殊不知，對于兒童來說，乳酸飲料因為營養(yǎng)價值問題已成媽媽眼中的垃圾食品；對于成年人來說，因為品牌定位偏幼稚又不好意思放入購物車。       5.市場競爭壓力大       越來越多的年輕人涌向北上廣，娃哈哈原來的優(yōu)勢市場（農(nóng)村和縣城）逐漸萎縮。同時，康師傅、統(tǒng)一、雀巢等相繼進入乳酸飲品市場，導(dǎo)致競爭壓力增大。       6.營銷模式滯后       娃哈哈曾憑借強大的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，在很長一段時間內(nèi)，只要推出新品就能迅速鋪向這些地區(qū)的每一家小賣部，輕易地占領(lǐng)市場。而隨著零售業(yè)的不斷發(fā)展，這樣的營銷模式早已被甩在后面。     宗慶后會為他的娃哈哈集團撐多久？       風(fēng)風(fēng)火火30年，娃哈哈大了，宗慶后也從青壯年一路打拼到七旬老人。在新形勢下，娃哈哈面臨的挑戰(zhàn)很嚴(yán)峻，未來之路已滿布荊棘。宗慶后要像柳傳志那樣安然“退休”恐怕是不可能了，老當(dāng)益壯的他或許會像任正非一樣，奮斗到后一秒吧。不知道，那時的娃哈哈會是什么樣子呢？（來源：今日頭條 滌新資本論）